現如今我們談醫改，談醫藥市場大環境，“三明模式”都可以說是一個繞不過的話題。其重要性以及引起的關注度都毋庸置疑，連中央都發文為其背書就是最好的證明。然而，最近我在與幾位在福建當地做藥的朋友聊天時，卻聽到了一些不同的意見。

　　本來只是想跟他們隨便聊聊，聽聽他們當事人對這一“改革先鋒”的切身體會，然而令人詫異的是，不少朋友給我的反饋居然是“不可行”。他們提到很多醫院如果沒有政府的貼補，可能根本就留不住人，改革前所承諾的高薪根本就無法兌現。仔細一想也是，不管是哪一項改革，如果只是粗暴地砍掉一方的利益，以此貼補另一方，必然會產生很多矛盾。利潤分配可以進行調整，然而一刀切式的轉移，必然會對當前工作提出挑戰。當前三明“騰籠架鳥”式的醫改，其重點目前看起來更像是緊緊抓住“藥改”不放，一味壓低藥品價格，限制醫生處方，如此一來，醫保余額是出來了，醫療質量卻不敢斷言。可惜的是，道理都懂，然而目前似乎并沒有更好的辦法。

　　在這般層層打壓下，藥品處方量在下降，企業營銷費用也隨之削減，如何在新形勢下保持產品的競爭力？我們還是需要做點事。

　　回歸常態，認真做自己的事情。這很像一句空話。如何回歸常態？如何認真做自己的事情？

　　那就是，好好做銷售，好好帶隊伍，好好搞活動，而且需要做“對的”活動，取得“對的”結果。

　　孫子兵法中提到“是故善戰者，其勢險，其節短，勢如彍弩，節如發機”，講求的是一擊斃敵，一招必勝。那這一招于我們醫藥營銷人員而言是什么？那就是市場營銷，我們要學會向市場要銷量！

　　我們要向市場要銷量，但是大家又很清楚，在當前的政策下，市場的萎縮使得競爭比以前更加激烈，因此，醫藥企業管理人員必須重構企業的資源配置。如何配置呢？或許我們可以從這五方面入手：

　　一是在產品上我們應該注重分科室的精細化管理。何為精細化管理？不妨回想一下您的產品在全國市場上覆蓋了多少醫院？一家醫院中覆蓋了多少科室？一個科室中又覆蓋了多少醫生？我們要學會做好對這些資源的梳理。

　　二是要加強對營銷費用的管理，在學術、客情與利益之間，費用投資在什么上面資源轉化效率更高，費用分配的策略就越應該往哪一方面傾斜。

　　三是需要轉化對一線銷售人員的管理方式，原因很簡單，隨著人的年輕化與市場信息化，如果藥企的管理方式不改變，很難留得住人才。

　　四是管理針對醫生的推廣活動。很多企業都在反饋，做了活動也不上量，那原因在哪里呢？找到原因后如何去規劃？如何去管理呢？

　　五是改變人員的觀念和知識技能結構，人員素質的提升必須跟得上行業態勢的發展。有一本書名寫的好，《不會管理你就干到死》！

　　管理人員在這五點上做足功夫，相信大家也能實現自己的精彩人生。返回搜狐，查看更多